O pênalti como metáfora da gestão de risco
Em algum momento de toda Copa do Mundo vemos a mesma cena: um jogador caminha lentamente até a marca do pênalti enquanto milhões de pessoas prendem a respiração.
Para quem assiste, parece um duelo entre talento e sorte. Na prática, porém, o cobrador raramente toma uma decisão aleatória.
Antes mesmo de posicionar a bola, entram em jogo informações acumuladas ao longo de anos: padrões do goleiro, estatísticas de defesas, regiões do gol com maior taxa de conversão, contexto da partida e até o comportamento esperado do adversário sob pressão.
O objetivo não é encontrar um chute infalível - ele simplesmente não existe (Zico e Messi estão aí para provar). O objetivo é aumentar a probabilidade de sucesso. E é exatamente assim que funciona a gestão de riscos.
Nenhuma empresa consegue eliminar completamente a possibilidade de um sinistro, de um erro operacional, de uma mudança regulatória ou de uma decisão judicial inesperada. O que ela pode fazer é reunir informações, analisar cenários e tomar decisões que reduzam sua exposição e aumentem suas chances de um resultado favorável.
É por isso que os melhores cobradores nem sempre escolhem o chute mais forte ou o mais bonito. Escolhem aquele que oferece a melhor relação entre risco e recompensa.
Mirar próximo ao ângulo pode tornar a defesa muito mais difícil, mas também aumenta a chance de errar o alvo. Chutar no centro evita esse risco, mas facilita a vida do goleiro. Entre um extremo e outro, a decisão ideal depende de contexto, preparação e estratégia.
Empresas enfrentam dilemas semelhantes todos os dias. Contratar ou internalizar? Expandir ou consolidar? Assumir determinado risco ou transferi-lo por meio de um seguro? Buscar o maior retorno possível ou preservar estabilidade? Nenhuma dessas decisões elimina a incerteza: todas procuram administrá-la.
Talvez seja essa a principal lição “escondida” (mas bem à vista) em uma cobrança de pênalti. O resultado pode ser decidido em segundos, mas a probabilidade de sucesso começou a ser construída muito antes do apito do árbitro.
Na SICCS, entendemos gestão de riscos exatamente dessa forma: não como a promessa de impedir qualquer perda, mas como um conjunto de escolhas capazes de substituir a dependência da sorte por decisões fundamentadas. E, nesse jogo, somos craques.
Referências
www.fifa.com
www.statsbomb.com
www.theanalyst.com
www.hbr.org
www.mckinsey.com
www.worldfootball.net
NR-1 na prática: o risco silencioso da implementação incompleta do PGR
No artigo anterior, analisamos a mudança trazida pela atualização da NR-1 e a inclusão dos riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). Com a norma já em vigor desde 26 de maio de 2026, o tema deixou de ser uma discussão conceitual e passou a fazer parte da rotina regulatória das empresas.
O ponto agora não é mais o conteúdo da norma, mas a forma como ela está sendo aplicada na prática. Em muitas organizações, a adequação ocorre por etapas bem delimitadas: revisão de documentos, ajustes no inventário de riscos, atualização do PGR e inclusão de novos elementos no sistema de gestão. Em termos formais, isso costuma indicar conformidade - mas nem sempre maturidade na gestão.
O PGR não funciona como um conjunto de registros independentes, mas sim depende de integração entre diferentes tipos de risco e da forma como eles se relacionam com o ambiente real de trabalho. Quando essa integração não acontece, o que se tem é um sistema parcialmente estruturado — correto no papel, mas incompleto na prática.
Esse tipo de cenário não é raro. Em alguns casos, a adequação é conduzida com base em modelos padronizados ou soluções muito genéricas, que não necessariamente capturam as particularidades da operação de cada empresa.
O problema não está na existência dessas ferramentas, mas no quanto elas conseguem refletir a realidade concreta do trabalho. Com a entrada dos riscos psicossociais no escopo formal da NR-1, essa limitação fica mais evidente. Pressão organizacional, sobrecarga, conflitos internos e desenho de metas passam a fazer parte do núcleo da análise de risco — e não mais de uma camada periférica de discussão. Isso exige consistência entre diagnóstico, execução e acompanhamento.
Outro ponto que costuma ser subestimado é a percepção de que a responsabilidade pela conformidade poderia ser diluída quando há consultorias ou assessorias envolvidas no processo. Na prática regulatória, isso não se sustenta: a responsabilidade pelo PGR continua sendo da empresa. Isso inclui não apenas a elaboração do documento, mas também a coerência das decisões adotadas a partir dele.
Quando essa responsabilidade não está bem definida na prática, aumenta o risco de uma conformidade apenas formal — aquela que existe na documentação, mas não se confirma na operação diária. É nesse ponto que a discussão deixa de ser apenas regulatória e passa a ter impacto direto na gestão de risco empresarial.
Como especialista em seguros e análise de riscos, a SICCS acompanha esse movimento na prática e está pronta a orientar seus clientes sobre a diferença entre o que está formalmente estruturado e o que realmente é executado na operação – ou seja, sobre o tende a ser um dos principais fatores de exposição a riscos trabalhistas, regulatórios e operacionais.
Referências
www.gov.br/trabalho-e-emprego
www.gov.br/saude
www.ilo.org
www.who.int
www.cbic.org.br
www.contabeis.com.br
Quando a saúde mental vira risco operacional
Durante muito tempo, fatores como estresse, exaustão, assédio e desgaste emocional ocuparam uma zona ambígua dentro das empresas. Eram reconhecidos como problemas reais, mas frequentemente tratados como questões subjetivas, culturais ou individuais - dificilmente como elementos formais de gestão de risco.
Esse cenário começou a mudar de forma concreta em 26 de maio de 2026, quando entrou em vigor a atualização da NR-1, norma geral de segurança e saúde no trabalho regulamentada pelo Ministério do Trabalho e Emprego. A nova redação passou a exigir que riscos psicossociais sejam incorporados formalmente ao Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) das empresas.
A mudança pode parecer meramente técnica, mas seu impacto é amplo. Até então, a lógica tradicional da segurança ocupacional estava concentrada sobretudo em riscos físicos e operacionais evidentes e diretamente verificáveis: acidentes, exposição química, ruído, ergonomia, máquinas e falhas estruturais.
Mas a nova NR-1 amplia esse entendimento ao incluir fatores, digamos, menos “palpáveis”, como burnout, assédio, sobrecarga, conflitos interpessoais e ambientes organizacionais tóxicos no escopo formal da prevenção ocupacional.
Mais do que uma atualização regulatória, a mudança revela uma transformação mais profunda: o próprio conceito de risco no trabalho está sendo ampliado.
Na prática, o foco deixa de estar apenas no evento final - o afastamento, a doença ocupacional ou o litígio trabalhista - e passa a alcançar também os fatores organizacionais capazes de produzir adoecimento. Jornadas excessivas, metas incompatíveis, pressão contínua, ambientes hostis e falhas de comunicação tendem a receber atenção crescente dentro da lógica preventiva exigida pela norma.
Isso altera a forma como empresas precisarão estruturar sua gestão de risco: as consequências mais imediatas provavelmente serão regulatórias e jurídicas. Com a saúde mental incorporada de maneira explícita ao gerenciamento de riscos ocupacionais, aumenta a tendência de fiscalização, necessidade de documentação preventiva e crescimento do contencioso trabalhista relacionado a burnout, ansiedade ocupacional e assédio organizacional.
Mais do que uma discussão sobre saúde ocupacional, a mudança ajuda a revelar como ameaças empresariais relevantes podem surgir de fatores muitas vezes invisíveis na rotina operacional.
Na SICCS, essa transformação reforça uma percepção cada vez mais relevante na análise contemporânea de riscos. Entendemos que ameaças importantes nem sempre surgem apenas de falhas materiais ou eventos extremos: muitas vezes, os fatores se acumulam silenciosamente na própria forma como ambientes de trabalho são organizados e conduzidos ao longo do tempo.
Ou seja: no ambiente corporativo contemporâneo, até aquilo que parecia subjetivo pode acabar se transformando em risco operacional concreto - e nós sabemos como abordar isso.
