Seguros obrigatórios podem ser contraproducentes?
Entre os princípios do liberalismo econômico, estão postulados que podem ser expressos, de forma bem resumida, pelo seguinte enunciado: a existência de um Estado mínimo, que cobre menos impostos, imponha menos burocracia ao cidadão e às empresas e regule menos o mercado, deixando a livre iniciativa realmente… livre.
Parece uma boa proposta, e talvez não seja preciso ser adepto convicto e incondicional desse modelo econômico para enxergar nessas ideias algo positivo, que crie um ambiente de negócios mais favorável e convidativo, favoreça o crescimento econômico e, portanto, a criação de emprego e renda.
Mesmo quem atua num determinado segmento pode concordar que impor a contratação de seus respectivos produtos e serviços talvez seja contraproducente, tanto para o segmento em si como para o ambiente de negócios em geral, o que a médio e longo prazo prejudica todo mundo.
Um exemplo extremamente recente é a Lei 14.297, em vigor desde 6 de janeiro, que entre outras coisas prevê seguro e assistência financeira para entregadores com Covid-19 de empresas de aplicativo durante a pandemia.
A partir de agora, as empresas de aplicativos são obrigadas a contratar seguro contra acidentes, sem franquia, para os entregadores, para uso exclusivo durante o trajeto de retirada e entrega de produtos. A apólice deve incluir, obrigatoriamente, acidentes pessoais, invalidez permanente ou temporária e morte.
Caso o entregador trabalhe para mais de uma empresa de aplicativo, a indenização deverá ser paga pela seguradora contratada pela empresa para a qual o trabalhador estiver prestando serviço no momento do acidente. Para comprovar a contaminação, o trabalhador deve apresentar resultado positivo no teste RT-PCR ou laudo médico (já comprovar que ela aconteceu durante a realização do serviço parece impossível…).
Praticamente ao mesmo tempo, a Uber anunciou que vai deixar de realizar entregas de restaurantes pelo Uber Eats no Brasil, a partir de 8 de março. Em nota oficial, a companhia informa que tomou a decisão para reforçar a ligação com a startup chilena Cornershop, de entrega de itens de conveniência e mercado (serviço que a Uber continuará a fornecer).
Mas é preciso ser um tanto crédulo para não desconfiar que os dois fatos estão ligados. Excesso de regulações sempre afugenta companhias que propõem inovações (o que é quase sinônimo de startup), como é o caso da Uber, com suas virtudes e defeitos. Não se trata de discutir a humanidade ou a justiça da medida, mas sim o que ela sinaliza para o mercado e seu possível resultado final.
Atualmente, a Uber tem cerca de 1 milhão de motoristas e entregadores parceiros no Brasil, sendo 50 mil dedicados à Uber Eats, que conta com cerca de 25 milhões de clientes. Enquanto certos “representantes” dos interesses dos desfavorecidos afirmam que a lei é uma “grande vitória” para os trabalhadores, toda essa área da Uber simplesmente deixará de existir.
Mesmo a empresa estimulando a migração dos parceiros atuantes no serviço que será descontinuado para os que continuarão disponíveis na plataforma, parece inevitável deduzir que haverá perdas para todos: entregadores, clientes, mercado – inclusive o segmento de seguros (porque, se um setor inteiro de uma empresa desaparece, obviamente os clientes e negócios potenciais vão junto).
Há infinitas maneiras de promover uma maior proteção, também securitária, a trabalhadores de diversos segmentos. Com raríssimas exceções em que a obrigatoriedade parece justificável, via de regra o estímulo (papel legítimo do Poder Público) e a concorrência livre funcionam melhor do que a pura e simples adoção compulsória de qualquer medida.
No Brasil, como em outras partes do mundo, parece que ainda estamos por entender as diversas possibilidades e nuances das relações de trabalho e a dinâmica dos mercados na vida real.
Fontes
https://g1.globo.com/economia
https://tecnoblog.net/noticias
https://www.b9.com.br
https://www.cnnbrasil.com.br/business
NOMENCLATURAS
Uma das especialidades do mundo corporativo é criar nomes novos para ideias e conceitos já conhecidos, vários deles clássicos – e até alguns bem antigos. Um exemplo folclórico foi quando, nos anos 1990, o famosíssimo “corte de pessoal” chegou à cena empresarial brasileira como o “sofisticado” e um tanto esnobe nome de “downsizing” (diminuir o tamanho, em tradução livre).
Temido por alguns e ridicularizado por outros (principalmente parte da mídia especializada), o termo não teve sucesso em dourar a pílula para enganar os trabalhadores – pode-se inferir, com boa chance de acerto, que um pensamento comum era algo próximo do seguinte: “Vai ter downsizing? Posso perder meu emprego!”.
É possível argumentar que “downsizing” ia (vai?) além da redução de colaboradores, que diminuir equipes seria (é?) medida adotada apenas se necessário, que o conceito todo envolve elaborada estratégia corporativa para combater o gigantismo empresarial, dando às companhias o tamanho real que elas precisam para ser economicamente sustentáveis. Pode até ser…
Mas, na prática, desligar parte significativa dos colaboradores sempre foi a premissa. Basta tentar lembrar ou mesmo encontrar via Google o nome de uma única empresa “downsized” que não tenha demitido. Evidentemente, dada a relevância de tal providência, “cortar para menos” e “demitir” tornaram-se sinônimos na linguagem mais simples e pragmática (provavelmente mais sábia) de quem pega no pesado. Na ponta de baixo, o rebuscamento do discurso tende a ser traduzido em termos mais realistas.
Assim foi e ainda é com expressões como “cumprir metas” (o velho e bom “vender mais”), engajamento (“vestir a camisa”) e mesmo o já consolidado “colaborador” – substituto eufemístico para a algo bela palavra “funcionário” (aquele que tem uma função) – adotada na ingênua esperança de transmitir a ideia de que o empregado “colabora” por boa vontade (o que pode até ser verdade), e não exerce uma função porque precisa do salário para sobreviver (fato inquestionável).
Agora vem chegando ao Brasil uma relativa novidade chamada de “EX”, em paralelo com “CX”, que já não é um nome muito aderente à realidade brasileira. O “X” de uns tempos para cá passou a ser uma espécie de abreviação “cool” para “experience”: assim, como CX é “customer experience” (experiência do cliente/consumidor), EX seria “employee experience” (experiência do colaborador).
Teoricamente, a empresa que “investe” em EX está adotando uma metodologia que usa o mapeamento da “jornada do colaborador” (também uma analogia com a “jornada do cliente”) para “colocá-lo em outro patamar de importância”, identificando melhor seu perfil e potencializando suas possibilidades de desenvolvimento. Qualquer semelhança com uma boa “gestão de pessoal” ou um bom “plano de carreira” não é mera coincidência. A conferir…
Que conceitos corporativos sejam ampliados e aperfeiçoados ao longo do tempo é bom e desejável. Mesmo a criação de novos conceitos consistentes, gerados por pesquisa acadêmica e pela prática de mercado, é potencialmente benéfica para a evolução do ambiente de negócios. Mas o mero ato de rebatizar fundamentos do empreendedorismo, da economia e da administração, ornamentando-os com vocabulário rebuscado, raciocínios tortuosos e um pretenso verniz de sofisticação soa falso e forçado: como um engodo.
Na maioria das vezes, essa prestidigitação conceitual serve para vender livros e palestras, com pouca ou nenhuma aplicabilidade no dia a dia. E pode até ter efeito contrário na relação com o público interno, sábio na hora de defender seus interesses: “Esse sujeito pensa que me engana com essas palavras bonitas? Quero mesmo é saber claramente como isso me afeta, beneficia ou prejudica”. Tradução: em vez de contorcionismos verbo-narrativos, melhor um “papo reto”.
Na prática, o colaborador (funcionário!) quase sempre sabe muito bem o que você quer dizer.
Fontes
https://www.dicionariofinanceiro.com
https://6minutos.uol.com.br/carreira
https://www.amcham.com.br/noticias
PcD: sua empresa está preparada para incluir?
PcD é a abreviação, hoje já bem conhecida, de pessoa(s) com deficiência. O conhecimento sobre o termo se ampliou à medida que a inclusão dessas pessoas passou a ser tratada dentro do tema diversidade, de que já falamos aqui e ao qual devemos voltar várias vezes no futuro. Mas como definir o que é PcD?
O Artigo 1º da Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência as descreve como “aquelas que têm impedimentos de longo prazo de natureza física, mental, intelectual ou sensorial, os quais, em interação com diversas barreiras, podem obstruir sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdade de condições com as demais pessoas”.
Uma deficiência pode ser congênita (de nascença) ou adquirida (em qualquer etapa da vida) e as causas, diversas: falta de informações durante a gestação, doenças degenerativas ou não, erros médicos, acidentes de trânsito ou domésticos, violência urbana, entre outras.
Segundo o último Censo Demográfico Brasileiro realizado pelo IBGE, em 2010, existem mais de 45 milhões de pessoas com algum tipo de deficiência no Brasil – cerca de 24% da população. Com certeza, existe uma imensa força produtiva de PcD disponível e desejando uma oportunidade de inclusão. Não por acaso, existem leis que visam justamente a incluir essas pessoas no mercado de trabalho.
Mas, caso haja PcD na sua empresa, sua equipe está preparada para lidar com elas, sem constrangimento nem preconceito? Listamos algumas dicas sobre a melhor maneira de agir frente a algumas situações comuns relativas a certos tipos de deficiência.
Deficiência Física
- Tenha uma atitude adequada às características da pessoa com deficiência. Se tiver dúvida, pergunte qual a melhor forma de proceder e/ou se ela realmente precisa de ajuda.
- Quando conversar com um cadeirante, procure sentar-se na mesma altura dele, tornando a interação mais confortável.
- Não tente segurar ou conduzir a cadeira de rodas se a pessoa não pedir ajuda, nem se apoie na cadeira, pois é como se fosse uma extensão do corpo da pessoa.
Deficiência Visual
- Lembre-se de que quase sempre uma pessoa cega escuta normalmente, portanto não é preciso elevar o tom da voz.
- Tocar levemente pode ser uma boa forma de interagir, mas sempre anuncie o contato antes, verbalmente.
- Não puxe a pessoa pelo braço: coloque a mão dela no seu cotovelo ou ombro, para que ela possa sentir seus movimentos.
- Avise sobre a existência de degraus, buracos, pisos escorregadios e outros obstáculos no caminho, inclusive objetos pendurados, e também sobre qualquer mudança na posição de mesas, armários e outros itens de ambientes conhecidos.
- Informe a pessoa cega se for se ausentar do local onde ela está, para que ela saiba que estará sozinha.
Deficiência Auditiva
- Não utilize o termo surdo-mudo, pois a pessoa surda “fala” (se comunica) do seu jeito. Existe até uma língua própria: no Brasil, a Língua Brasileira de Sinais (LIBRAS).
- Fale pausadamente, mantendo contato visual, para que a pessoa possa entender se sua fala continua ou acabou.
- Use um tom de voz normal, a não ser que peçam para você falar mais alto – elevar o tom nem sempre ajuda a entender melhor.
- Se a pessoa com deficiência auditiva estiver acompanhada de um intérprete (de LIBRAS, por exemplo), dirija-se a ela, não ao intérprete.
- Se necessário, escreva ou faça mímicas/gestos que ajudem a entender o que você quer dizer e peça para que a pessoa faça o mesmo, mas lembre-se que nem todas as pessoas surdas leem/escrevem com facilidade.
Claro que essas dicas não esgotam o tema e cada caso é único. Existem, inclusive, vários outros tipos de deficiência (intelectual, por exemplo). Se houver PcD na sua empresa, pesquise, aprenda, entenda, aprenda a incluir – e estimule sua equipe a fazer o mesmo. A ideia é que essas pessoas sejam vistas não como “deficientes”, mas colaboradores com limitações e potenciais, como todos os outros colegas de trabalho.
Fontes
https://www.sanofi.com.br/
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6949.htm
https://pessoacomdeficiencia.gov.br/app
Saúde faz bem para os negócios
Uma empresa que investe em seguro certamente tem gestores que acreditam no valor da prevenção. Nada mais coerente, portanto, que essa visão inclua a saúde dos colaboradores. Tanto para o bem-estar das pessoas como para a produtividade da empresa, prevenção é uma palavra-chave para os melhores resultados.
Uma boa decisão de gestão, por exemplo, é utilizar os canais de comunicação corporativos para estimular o autocuidado e as práticas relacionadas com a conquista e a preservação de uma boa saúde. Aquelas que todo mundo conhece: alimentação equilibrada, atividade física regular, consultas frequentes a certos profissionais da área.
Mas e se a empresa for além e oferecer essas atividades como um benefício, ou como algo a mais dentro dos benefícios que já oferece? Se quanto mais fácil for adotar uma prática maior for a adesão a ela, desenvolver um programa desse tipo pode se tornar um investimento com excelente custo-benefício.
Não é segredo para ninguém que uma das maiores causas de absenteísmo são problemas de saúde, de todos os tipos. É corrente hoje a noção de saúde integral: física, emocional, social, espiritual e intelectual. São muitas “saúdes” para ter problema, e, portanto, muitas variações do tema para cuidar. Esperar que a equipe pense nisso tudo por si mesma parece otimista demais. Já incentivá-la a fazer isso, é mais pragmático e realista.
Muitas empresas contratam programas “in-company” relacionados às “5 saúdes”, que vão desde a prática de atividade física, passando por técnicas de relaxamento e meditação e chegando até consultas preventivas com médicos generalistas (e encaminhamento a especialistas, quando necessário). Sempre, claro, com orientação e/ou sob supervisão de profissionais de cada área.
É evidente que uma equipe com tudo isso à disposição, devidamente informada sobre essas possibilidades, tende a ter uma saúde melhor, por mais tempo, e que isso terá impactos diretos e indiretos no aumento da produtividade e na redução do absenteísmo. A adesão não será 100%, porque nunca é – em nada – mas a probabilidade de ter mais gente da empresa se cuidando, e, portanto, trabalhando mais e melhor, aumenta bastante.
Sem falar na melhora da disposição do colaborador em se dedicar a uma organização que o faz sentir-se bem cuidado e no possível ganho de reputação externa da empresa, sempre desejável e estratégico. No melhor dos mundos, essa preocupação com as pessoas será genuína, valorizando ainda mais os efeitos positivos das ações geradas por ela.
Para um gestor com postura humanizada e familiarizado com uma visão contemporânea da saúde, não basta oferecer meios e recursos para que o colaborador se trate adequadamente quando fica doente: é preciso estimulá-lo a tratar bem a si mesmo, o tempo todo, para que não fique.
O mito do profissional que sabe tudo.
Já deve ter acontecido com você: na TV, no rádio, na Internet, uma pessoa dá uma entrevista e parece saber tudo que há para se saber na área em que atua – talvez, a sua área. Ela parece um prodígio de informação, conhecimento e memória. E você fica se sentindo, digamos, insuficiente: “Eu precisaria estudar muitos anos ainda, ou investir muito dinheiro, para saber tudo isso. Nunca vou chegar lá!”.
O fenômeno é ainda mais frequente quando a pauta são as áreas mais badaladas das empresas, como as que decidem estratégias de negócios, adoção de novas tecnologias, campanhas de comunicação e, mais recentemente, políticas de diversidade e inclusão. Respostas rápidas, convicções inabaláveis, números na ponta da língua. Uma visão geral e global sobre tudo que “realmente” interessa. Nenhuma pergunta fica sem resposta.
Supercompetente, superinformado e infalível, esse profissional é um mito. Talvez seja obra do acaso, talvez da consciência de quanto a exposição pública pode ser comprometedora, talvez um estereótipo cuidadosamente cultivado pela mídia (em todas as suas infinitas plataformas). Mas esse gênio/guru, quase sempre, não existe. E com frequência só serve pra minar a autoestima da audiência.
Grande parte das vezes, a pauta é combinada, enviada previamente para o entrevistado, quando não as próprias perguntas. Ele fica sabendo, antes, o que será perguntado. Aí, faz a lição de casa. Como precisa fazer parecer que entende de tudo, então age como um adolescente que estuda para a prova na véspera.
Outro resultado nefasto dessa competência mítica: se todo mundo sabe tudo, ninguém precisa aprender nada. A “vergonha” de não saber algo, qualquer coisa, pode contaminar as salas de reuniões. Ali, todo mundo fala, todos detêm alguma informação preciosíssima, atualizada agora há pouco, sobre uma questão crucial, mortal, mortífera, essencial para o negócio. Até que alguém – essa, sim, normalmente uma pessoa brilhante – começa a fazer perguntas fora da pauta. Aí, começa a síndrome do “veja bem…” e das respostas vagas.
Em vez de partir do pressuposto da onisciência, a melhor postura é esforçar-se, estudar, cultivar talento e competência, acumular o máximo de conhecimento possível – mas ter humildade para acreditar que sempre há algo a acrescentar. E, claro, não se intimidar com o falso brilho das estrelas fabricadas.
Porque ninguém é assim, tão genial, tão sábio, tão completo. Ao contrário, saber ouvir o outro é classicamente reconhecido como uma característica da verdadeira sabedoria, pois que é a única forma de acessar conhecimentos que ainda não se têm e ver as coisas de outra perspectiva. Ou de várias…
Procure por pessoas assim, competentes, mas abertas, quando for decidir questões importantes da sua vida – como na hora de escolher sua corretora de seguros.
Gestão de benefícios: equilibrando cuidados e investimento
Um salário dentro da média sempre fica mais atraente quando acompanhado por um bom pacote de benefícios. Não os benefícios obrigatórios, regulamentados por leis e normas – e que por definição têm de ser oferecidos por todas as empresas – mas aqueles que vão além, como, por exemplo, um bom plano de saúde, incentivo à prática de atividade física e outros que tragam o bem-estar do colaborador para dentro do universo corporativo.
Esses e outros benefícios são ferramentas sabidamente eficazes para uma empresa não só atrair e reter talentos, mas também aumentar a produtividade, resultado tanto do maior engajamento do colaborador com a empresa que cuida bem dele quanto da redução do absenteísmo – só para citar dois fatores-chave que sempre vêm à tona quando se aborda o tema.
Mas adotar a oferta de benefícios como estratégia interna de negócio significa também assumir a responsabilidade de gerenciá-los, porque, é claro, existem custos envolvidos, que em grande medida precisam ser considerados e administrados racionalmente, como qualquer outro investimento. A essa arte, ou competência, ou técnica, ou habilidade (ou tudo isso junto), se dá o nome de gestão de benefícios.
Sem uma boa gestão de benefícios, oferecê-los, em ver de favorecer a empresa, pode transformar-se num problema a mais a ser resolvido, drenando recursos e energia do que realmente é o foco do negócio. Se a implementação e condução não forem equacionadas de forma a agregar valor, o que era investimento se transformará simplesmente em gasto, meio caminho andado para realizar prejuízo – se é que há diferença entre as coisas no mundo corporativo.
Portanto, é preciso saber exatamente quais são os benefícios, quanto custam (para empresa e colaborador), quem exatamente são os beneficiados, se contemplam ou não os dependentes, quais impactos podem ter, se e como esses impactos são quantificáveis e se há variações significativas em todos esses fatores ao longo do tempo. Nada que possa ser resolvido adequadamente por uma só pessoa manejando uma planilha básica de Excel…
A melhor gestão de benefícios possível abrange pessoas, processos e tecnologia, colocando esta a serviços daqueles de modo que a visão, o controle e a análise do programa sejam de alta qualidade e acurácia, permitindo adaptações e correções de percurso, se necessário, facilitando assim uma melhor tomada de decisão.
Só assim o benefício se torna mútuo, com os colaboradores obtendo melhor qualidade de vida e a empresa obtendo melhor desempenho dos colaboradores, uma receita bastante promissora para quem um negócio sustentável com boas chances de crescimento.
E com uma vantagem adicional: colaboradores com percepção clara (e verdadeira) de que a companhia se preocupa com eles não só ampliam sua produção, satisfação e lealdade, mas também reforçam proativamente a ideia de que ela é sólida, confiável e respeitável. Ou seja, trabalham espontaneamente a favor da reputação do negócio.
Más práticas custam caro.
Conforme muda a tolerância social a comportamentos genericamente considerados “indevidos”, o setor de seguros se adapta para gerar soluções que atendam às demandas corporativas. Muitas vezes, não é nada fácil, e o processo de assimilação de novos produtos pelo mercado pode demorar para amadurecer. Quase sempre, vale a pena.
Um exemplo: se até alguns anos atrás comportamentos agressivos, invasivos, abusivos
e mesmo humilhantes eram considerados incontornáveis no ambiente de trabalho – tendendo a gerar silêncio e conformismo (muitas vezes decorrentes da necessidade financeira) – felizmente a consciência sobre esse tipo de sofrimento imposto a funcionários e colaboradores se ampliou, despertando justas batalhas sociais que, claro, têm reflexo na esfera jurídica.
Podem ser considerados atos passíveis de indenização, e até mesmo crime, práticas como assédio moral, assédio sexual, discriminação, má condução de contratações e promoções, demissão injusta, tratamento desigual e outras situações humilhantes e constrangedoras ocorridas no ambiente de trabalho. Ou seja, há diversas motivações possíveis para levar um reclamante a pedir indenização por danos morais (que se terá esse nome independente da alegação).
Assim, companhias cujos integrantes – especialmente em cargos de liderança – tenham esses comportamentos inadequados, ficam vulneráveis a ações legais que podem gerar altos custos, tanto processuais quanto pelo pagamento de indenizações em caso de decisão judicial desfavorável.
Para proteger as empresas desse potencial prejuízo – que, sim, muitas vezes pode acontecer à revelia dos gestores – existe o seguro de Práticas Trabalhistas Indevidas, também conhecido como EPL (da expressão em inglês Employment Practices Liability), que contempla coberturas de gastos com honorários advocatícios, indenizações devidas a terceiros por decisão judicial ou acordos extrajudiciais, injúria, calúnia e difamação de colaboradores, invasão de sua privacidade e condutas lesivas à sua honra e integridade, entre outros.
Numa época em que o objetivo declarado de boa parte do mundo dos negócios é atingir o trabalho colaborativo – em que se deseja que o gatilho da produtividade seja o engajamento, não a pressão – o Seguro EPL tem grande margem para crescer, até porque o julgamento do mérito de questões como essas pode envolver certa subjetividade. Infelizmente, esse potencial de crescimento é grande também pelo mau comportamento real ainda frequente entre atores indesejáveis do mundo corporativo.
Para além do seguro, o aspecto humano cabe às empresas – e seus melhores quadros – empenhar-se para resolver.
Keep In Touch
Manter contato para melhorar sempre.
Existem pelo menos dois bons motivos para uma empresa manter contato contínuo com seus clientes: saber se está fazendo um bom trabalho e descobrir no que pode melhorar.
Porque para boa parte das empresas, de vários segmentos, a tão falada “estratégia centrada no cliente” acaba quando ele paga a conta. Existe nas áreas comerciais um conceito chamado “funil de vendas”, uma sequência de ações que supostamente levam alguém a comprar o que se vende com quase 100% de certeza.
Mas, adivinhe: em quase todas as variações que podem ser encontradas por aí, o tal funil de vendas acaba… nas vendas. Claro que faz sentido, mas não é o suficiente. Nossa posição, de quem comercializa soluções que realmente afetam a vida das pessoas, nos levou a pensar: e depois?
Depois que escolhem a SICCS, para nós é fundamental acompanhar o que nossos clientes sentem, pensam e de que modo avaliam como são tratados. A única forma de sabermos disso, e de sermos mais assertivos e eficazes, é falando com eles.
Por isso, nossos clientes participam de um programa de avaliação periódica em que aferimos sua relação com nossa empresa, por meio de reuniões com foco exclusivo em sua satisfação.
Os resultados servem de referência para aperfeiçoarmos nossos processos de forma contínua e consistente. Numa escala de 1 a 5, em que a nota mais alta é a melhor, nosso score tem ficado invariavelmente próximo de 5. Em 2020, atingimos média de 4,6.
Os resultados, além de ser compartilhados com os próprios clientes por e-mail e em nossas redes sociais, servem de referência para continuarmos desenvolvendo o nosso trabalho, aperfeiçoando o que está dando certo e eventualmente revendo procedimentos que ainda não chegaram ao seu máximo.
Fique atento às nossas comunicações para conhecer os resultados das próximas avaliações. Porque quem dá o melhor de si não tem receio de ouvir as opiniões de quem mais interessa. E manter com o cliente um diálogo aberto funciona sempre.
Seguro não é produto, é serviço.
Existem no marketing correntes “teóricas” que defendem que não existem produtos, só serviços. A ideia desses pensadores é que nada, ou praticamente nada, seria adquirido por aquilo que é fisicamente, materialmente: nunca só pelo formato, composição, ação, função, efeito, cor, cheiro, sabor etc.
Todos os assim chamados produtos seriam, digamos, composições de serviços formatadas ou concentradas em objetos, em coisas. Assim, o fabricante de uma bolacha usaria a “plataforma” feita de farinha de trigo, açúcar e outros ingredientes para entregar “serviços” como nutrição e sabor (no caso, mais sabor que nutrição, quase sempre, daí o alto índice de reprovação dos nutricionistas).
É um pensamento interessante, mas no mínimo controverso: induz a certa confusão ou abrangência excessiva envolvendo os próprios conceitos de produto e de serviço. Se a nutrição e o sabor são a própria razão de existir da bolacha, o que lhe dá consistência e existência, e também a motivação do consumidor para comprá-la, por que chamar o que ela “entrega” de serviço?
Mas contorcionismos de raciocínio como esse, ainda que interessantes, não fazem nenhum sentido em outras atividades humanas e econômicas. Ninguém duvida ou questiona que um restaurante, por exemplo, oferece um serviço (alimentação fora de casa), ainda que para isso entregue à mesa de seus clientes inúmeros produtos (carnes, vegetais, massas, cereais, bebidas).
Nesta categoria – os serviços – estão os seguros, tanto pessoais quanto corporativos. Em troca de um valor relativamente pequeno, investido de forma programada, quem contrata um seguro ganha direito a um valor consideravelmente maior caso algum dos riscos previstos na apólice se concretize. A “segurança do seguro” é, até certo ponto, impalpável, pois consiste em palavras lançadas num documento – um contrato.
Portanto, um seguro não é um objeto, algo que se possa tocar, pegar, carregar, levar para algum lugar, estocar, guardar numa gaveta ou num armário. Isso não quer dizer que não exista, ou que não tenha efeitos na realidade. Ao contrário, quanto mais confiável for a empresa que o fornece, mais reais serão seus benefícios. E com certeza é bem perceptível a disposição emocional e intelectual de quem conta com uma cobertura adequada.
Outro aspecto que define bem claramente que os seguros têm como natureza a área de serviços é o conjunto de atividades periféricas à apólice em si – mas nem por isso, nem de longe, menos relevantes. Ações como compreensão das necessidades do indivíduo ou da empresa segurada, e qualidades como competência técnica e experiência no segmento, para identificar a oferta com melhor custo-benefício, são fundamentais para a satisfação do cliente e o sucesso de quem disponibiliza a contratação do seguro.
Ainda que as categorias de apólice (individual/pessoal de vida, casa, auto, e corporativos de vários tipos) sejam chamadas de “produto” no jargão da área, é serviço, a começar pela própria apólice, o que se está contratando ao se adquirir um seguro. Ter plena consciência dessa natureza e vocação é que diferencia as boas corretoras das ruins, ou daquelas apenas medianas e burocráticas.
Na SICCS, direcionada a seguros corporativos, e seu braço de seguros pessoais, a SICCS+ Seguros, essa autopercepção levou ao desenvolvimento de uma dinâmica diferenciada de atendimento, em que o domínio do segmento se combina e complementa com uma visão acurada de cada caso e o tratamento de alto padrão que todo cliente merece receber. Tanto é que gostamos de nos definir como uma boutique de seguros, um lugar no qual se vai buscar – e encontrar – algo bom e especial, entregue de forma única.
Não são números que entram por nossas portas (ou se conectam em nossas salas de Zoom), mas sim gente, empenhada e engajada com sua vida, seus negócios, seus afetos, seus amores e valores. Pessoas, que, como nós, lutam para extrair o melhor se si e das circunstâncias, construindo uma existência plena e feliz.
Além das melhores opções em seguros, damos a elas um tratamento à altura.
